2024年，我遇到了创业以来最棘手的一次危机。

柴油价格暴涨。

从1.8澳元一升，涨到了3.3澳元一升。

我的工厂有7台重型卡车，还有偏远地区的工业发电机。柴油是我们最主要的运营成本之一。

这一涨，整个成本结构全变了。

我跟一个做运输的朋友聊，他有130台卡车。他说，以前公司跟石油公司有月结账户，一个月可以透支50万澳币的油费，刚好够用。

现在呢？20天就花完了。

剩下的10天，他要从别的应付账款里挪钱出来，先垫油费。

'如果柴油供不上，我的130台车全部趴窝，'他说，'但如果我把所有现金都给了柴油，我的供应商就拿不到钱，整个供应链就要出问题。'

这不是他一个人的问题，是澳洲整个运输和矿山行业的问题。

那些有5台、10台卡车的小运输公司，直接就被这波涨价干破产了。

我问他，你怎么撑下来的？

他说：'我除了运输，还有仓储业务。仓储是稳定的，中国过来的货总要有人存。我用仓储的钱养运输，熬过这一波。'

这就是他说的'企业的护城河'。

如果你的业务只有一条线，那一个外部冲击就能把你打倒。

如果你的业务有多条线，彼此之间可以互相支撑，那你就能扛过去。

这次柴油危机让我重新思考了一件事——我到底要做一个什么样的企业？

是做'赚快钱'的企业，还是做'能穿越周期'的企业？

我的答案是后者。

所以我现在做的事情有三条线：

第一条，生产制造业——这是我的根基，工厂在昆士兰。

第二条，重型运输——自己有车队，能控成本，能服务客户。

第三条，国际供应链——我回国参加广交会，采购设备，对接中国的工业资源。

这三条线彼此咬合。生产需要运输，运输需要设备，设备从中国来，中国的资源需要澳洲市场。

2024年，我回到广州，参加了广交会。

不是我一个人来的，我带了几个澳洲企业家朋友——有白人、有印度裔、有黎巴嫩裔。

他们都想到中国看看，采购设备，找合作伙伴。

我帮他们安排行程，对接国内的工厂主。

在这个过程中，我也在思考一个更大的问题——'企业出海'到底应该怎么做？

很多中国企业跟我说，'我们想出海，你能不能帮我们找经销商？'

我说，如果你们只是想找经销商，我不太愿意动用我的资源。

因为企业出海不是'找个老外帮你卖货'这么简单。

你需要有自己的海外仓储、自己的物流、自己的本地员工、自己的市场营销、自己的合规体系。

这是一套系统工程，不是一个经销商能解决的。

如果你不愿意做这些投入，只想'试试水'，那大概率是试不出来的。

有企业家请我吃饭，喝得很开心，说'兄弟帮帮忙'。

我说，帮忙可以，但我要看到你的决心。

你要出海，你就要有'把家搬到海外'的觉悟。

就像我父亲当年一样。

卖掉了矿，带着全家去一个陌生的国家，从烤鸭开始。

我小时候不理解他，现在我做企业了，我懂了。

他当年做的，就是我现在在做的——用一代人的努力，换下一代人的可能。

澳洲的工业很难，但总有人要做。

我选择做那个人。

小左，如果你也在出海这条路上，希望我的故事对你有用。

这条路不容易，但走过去了，回头看，值得。