来到了sales manager这个阶段，我越来越觉得真正更大的挑战已经不在我个人能力上了，而在团队能不能形成稳定可持续的作战能力。很多人会问我，小左从我看的manager到sales manager是不是就意味着从盯事变成了盯人呢？听起来好像很对，但是我越来越觉得这不是本质。真正的变化不在动作层面，而在你看问题时的高度，在你做判断时站在哪个位置。

组织架构变化后的第一次it拆了，我的项目被老板react。其实老板很早以前就跟我们说过，每一个销售都是一个总经理。当时我还不理解，其真正的意思在于要建立起企业家精神，像一个企业经营者一样去思考去判断。对于这个项目是一控制器，也许是因为客户的高度定制，站在客户那一边看，这是一个大项目，但是站在公司这一边看，要很多的投资，但是只有一个客户在用，还是一个未来的新平台，短期根本不上量，可以卖个叶尔要长达5年。

我善于换位思考，如果说我是这个企业的经营者，我会不会投这个项目？答案其实已经写在财务数据里了。这件事也让我意识到像什么那个角色，不仅仅只是帮客户把项目推下去，而是要在客户诉求和公司的风险之间找到一条能走得更远的路。既要帮客户把business case讲清楚，也要推动客户和供应链一起为项目创造contribution，让这个项目对公司来说是可解释可承担可持续的，这才是站在公司一侧的成熟销售。

经历了这么多，对角色转变也有了更深的体会。以前做他们我们很容易讲我做了什么，我到底拿了什么项目？但是现在屁股决定了，当你坐在上面那个位置上，如果你还只讲我，这个团队永远走不远。我开始刻意的把话题变成：我们的目标是什么？你接下来要怎么做？这个业务背后的逻辑是什么？

其实我更在意的是不再是我一个人能打多漂亮的仗，而是能不能把我做销售多年形成的主人翁意识、亮剑精神以及对结果的敬畏真正的传递给团队。因为咱们的终极价值不是自己永远在前线救火，而是培养出一支业务逻辑清晰，目标高度一致，以结果为导向，能长期稳定输出的团队。

回过头来看这个转变，我对自己的要求其实也变了。以前我是问自己这笔账我能不能扛住？现在正常的是我们的小队能不能跑稳？这才是我理解的笑死那边的真正的分水岭。

销售的成长本质是一场不断升维的进化。终点阶段我一起破局，开了抗阶段我几人共赢，manager阶段我以队领航。当我完成了三次计划，带给我的就不只是业绩，而是被信任、被依赖被托付的能力。这就是我的销售成长计划论。

这一阶段的关键词就是：以队领航、每一个销售都是一个总经理、企业家精神、客户诉求与公司风险之间找路、可解释可承担可持续、从“我”到“我们”。