经过两年多junior销售阶段的沉淀与打磨，我进入了自己的课本阶段。这个时候我们在客户端的传统cpv已经进入了一个稳定而且可预测的状态，但恰恰是在最稳定最顺风顺水的时候，我的内心反而生出了强烈的危机感。因为当时我们判断行业即将发生一次结构性的巨变，新能源必将成为一匹黑马，突然爆发，并且迅速占据大量市场份额。公司也随即打响了决战光明顶的战役。

那一刻我们两个非常现实的问题。第一，传统业务已经稳定，但如果没有新的增长，我们就会变成靠天吃饭的农民，而我要当猎人，主动寻找增长点。第二，再好的战略如果没有执行力也等于nothing，而执行力就一定要有人站出来扛。于是我做了一个决定，把业务重心快速的转向客户的新能源。

而几乎在同一时间，客户也判断新能源一定会爆发，所以客户也决定进行一次关于多合一的中期技术升级。我当时心里只有一句话：机会来了。

在多合一的控制器项目中，客户表现出对cpt开发方案的浓厚的兴趣。我们白天黑夜一轮一轮的和客户讨论方案，老实说那一刻我甚至有点浮夸的觉得这个项目稳了，但很快一盆冷水泼了下来。客户的价值观重复给出结论：Cvt开发方案相比原来的格兰头成本增加太多，对吧？不下去了。

但是客户确实跟我说过，这个格兰头有很多的质量问题。但是我知道真正的问题其实在更不是一层OEM长期配置的复杂性所折磨，因为不同车型不同的配置现象也不一样，一个控制器的本体往往要兼容限定开发2~3种版本，而一套控制器的壳体的开模费就是300~400万人民币。客户又说了，这次变更能不能实现就看你的了。

于是我在想，如果我们开发一款全新的类似于ipt的连接器，第一在客户成本不涨的时候，但是可以解决质量问题。第二限定覆盖大多数的配置，帮客户减少大壳的开模费用。第三同时具备防错的设计。是不是可以一次性帮客户解决成本、配置平台化的所有问题？

想法和客户一拍即合，我第一时间把需求带到了内部，通过pm工程很快在团队的努力下，我们的产品IP max诞生了。从0的风格开始，这是一个进入客户资源的突破口。虽然ctv对比cpt差了很多，但是为决战光明顶战役创造了真正的开门红，也实实在在的帮客户完成了他们的小目标。

正是因为在多合一上帮客户解决了绝大部分的痛点，我们也迎来了CVT导入的机会。在这个阶段，我对销售这个角色有了全新的理解。共赢不是把价格谈妥，而是把问题扛走。当你能为客户解决今天，也能为他设计明天的时候，你赢得他就不再只是一个项目，而是长期的信任。这就是我理解的与人共赢。

这一阶段的关键词就是：与人共赢、把问题扛走、为客户设计明天、平台化方案、长期信任。